葉簡明，中國華信創(chuàng)始人、董事會主席，創(chuàng)立集體制民營企業(yè)發(fā)展模式，帶領公司獲取海外油氣資源，服務國家戰(zhàn)略，贏得國際能源行業(yè)話語權。
在國內(nèi)油氣行業(yè)我們什么都不能干
2017年7月20日，《財富》雜志發(fā)布了最新一期的世界500強企業(yè)榜單。中國華信以437.43億美元的營收，位列世界第222位，比去年上升7位。這已經(jīng)是中國華信連續(xù)第四年進入《財富》世界500強榜單。
2006年是華信進入能源行業(yè)的起點。11年時間，華信就成長為世界級能源企業(yè)，很多人都好奇，速度背后的商業(yè)奇跡到底是如何實現(xiàn)的？
今年10月，華信對外公開發(fā)布了一篇葉簡明的內(nèi)部講話，名為《盛夏與嚴冬僅一步之遙》。
在這篇講話中，葉簡明非常簡單地梳理了自己創(chuàng)立華信的發(fā)展史：從學校畢業(yè)出來，給家族做事，打下了一定的基礎。1999年到香港去，回來以后在福州找了幾個合伙人，2000年設立了進出口公司，2005年設立了金融投資公司福建華信控股，2006年開始涉足能源。
2006年6月，福建省華夏拍賣有限公司受福建省產(chǎn)權交易中心的委托，公開拍賣廈門華航石油公司100％的股權。華信雖然贏得競標，但由于標的資產(chǎn)存在瑕疵，導致交易最終并未達成。但華信因參與華航石油拍賣，開始接觸石油、成品油業(yè)務的行業(yè)特點和操作，并且通過競拍接洽，吸引到華航石油管理團隊和業(yè)務人員的加入，由此開啟了華信的石油之路。
“我們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)這個行業(yè)我們什么都不能干，什么也干不了。”葉簡明解釋，國內(nèi)民營企業(yè)能涉足的無非就是加油站、煉油廠、化工廠，民營煉油廠的包袱都很重，如果不是國家政策非常支持的，投資成本都很高。比如建一個煉油廠要100億元，從消耗成本到開始生產(chǎn)要花好幾十億元，如果戰(zhàn)線拖得長，消耗比投資的預算成本還要高出1-2倍，這幾乎是現(xiàn)在的煉油廠普遍都存在的問題。
面對上游油氣被產(chǎn)油國控制，下游終端在國內(nèi)由幾桶油主導的局面，葉簡明坦言，石油產(chǎn)業(yè)鏈條中，剩下的就是國際貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易了。“國際貿(mào)易都是歐美日財團控制，實際背后是金融寡頭，國內(nèi)貿(mào)易很多都是利用能掌握的資源進行倒買倒賣，這個不是我們想干的。”
葉簡明想做的是整合，他為自己的觀念建立了一套理論，叫建立“有組織的共同經(jīng)濟體”。葉簡明說，大多數(shù)從事貿(mào)易的公司，只能單方面地和某家工廠或者某家煉油廠有直接聯(lián)系，我們當時提出了共同經(jīng)濟體，就是要形成一定的規(guī)模，建立對上游的議價權。
在他看來，因為規(guī)模效益，華信才逐步在這個行業(yè)中間環(huán)節(jié)的國際貿(mào)易上有了影響力，才真正踏入了石油的圈子。
“轉向原油的國際貿(mào)易，目的是通過國際貿(mào)易來發(fā)展終端。”在葉簡明的上述講話中，這被歸納為華信發(fā)展的第二階段。
2015年12月14日，中國華信與哈薩克斯坦國家石油公司在北京簽署控股協(xié)議，收購其子公司哈薩克斯坦國家石油國際公司（KMGI）51％股份。通過收購KMGI股權，中國華信在歐洲多國一舉獲得了1100多座加油站和油庫管理系統(tǒng)。
“為了避免與國內(nèi)國企、央企競爭，我們始終把戰(zhàn)略目標放在海外，在歐洲控制終端，再和國內(nèi)市場進行互動。并通過金融手段來服務這些終端，最終是獲取上游資源。” 葉簡明說，獲取歐洲下游油氣終端業(yè)務，華信的目標不只是為了開加油站和煉油廠，而是意在通過獲得對下游油氣終端的控制權，以此為基礎去獲取上游油氣區(qū)塊權益。
“獲取上游的權益，重點是在俄羅斯、中亞地區(qū)、中東地區(qū)。”葉簡明說，華信現(xiàn)在獲取了阿布扎比國家石油公司陸上區(qū)塊4％的權益，海上區(qū)塊的合作也在推進，還有卡塔爾的天然氣、阿曼的原油。”
2017年2月20日，阿布扎比國家石油公司宣布，其與中國華信簽署協(xié)議，出讓4％的陸上油田區(qū)塊權益。根據(jù)協(xié)議中4％的項目權益及目前的年產(chǎn)量計算，中國華信獲得的年度份額油將超過320萬噸。
“當你有了權益之后，長約又非常重要。因為石油的價格是有波動的，是不穩(wěn)定的，現(xiàn)在價格低，市場的油就多；如果價格一高，你就不一定買得到油，你的加工廠可能就要停產(chǎn)。所以誰能簽到長約是很重要的。”葉簡明說，華信已經(jīng)簽了不少長約，現(xiàn)在整體的權益已經(jīng)達到了將近8000萬噸，成本將近1000億人民幣。
一些外界聲音認為，國內(nèi)一些油氣企業(yè)在獲取國際油氣資源時，往往溢價過高，并不劃算。
但在葉簡明看來，華信的成本并不算高，除了當前國際油價處于歷史低位外，也和華信主要通過股權收購的方式獲取權益有關，“這次我們收購了俄油14.16％的股權，有很多聲音說我們俄油的股權是溢價收購，實際這個價格是很便宜的，我們測算下來他們（卡塔爾主權基金和嘉能可）實際是虧損了3億多人民幣。”
在國際上布局油氣終端，獲取上游資源權益之后，回到國內(nèi)，華信主要做石油儲備和精細化工。
“我們海外的油進來，不是直接進入‘三桶油’的煉廠，更多是進入了國家儲備，一部分和地方煉油廠合作。”葉簡明介紹，國內(nèi)戰(zhàn)略中，更重要是做國家緊缺的精細化工材料，其中主要是烯烴類。
“我們現(xiàn)在就要通過進入阿布扎比、俄羅斯的石油公司，獲取上游LPG、凝析油這些好的原材料，在國內(nèi)大規(guī)模投產(chǎn)烯烴，目前在海南已經(jīng)開始規(guī)劃、立項。”葉簡明說，華信的緊迫感在于，要盡快找到、布局、實施傳統(tǒng)油氣資源戰(zhàn)略新生的路徑和方法，不能坐等“資產(chǎn)”成為未來難以負荷的“包袱”，“要未雨綢繆，掌握油氣行業(yè)‘戰(zhàn)略新生’的先機，甚至成為領導者。”
捷克有社會主義情節(jié)，理解我們的模式
在華信官網(wǎng)上，有這樣一句話介紹華信的戰(zhàn)略邏輯，“公司立足歐洲油氣終端，獲取上游油氣股權和權益，組建專業(yè)的金融團隊和獨立貿(mào)易商團隊，發(fā)展金融全牌照推動公司戰(zhàn)略, 通過能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和金融體系服務帶動，增加金融與物流利潤。”
“為什么我們要有金融？”葉簡明說，因為國內(nèi)煉油廠的成本比較高，華信可以用金融的手段來補充他的資本金，使他有足夠的資本金開展運營，“實際是向我們采購原油，這樣我們實現(xiàn)一個產(chǎn)業(yè)鏈的閉循環(huán)。金融創(chuàng)造的利潤高了，我們整體的利潤就提高了。”
石油是一個資金密集型的行業(yè)，而華信從2009年 ，就開始埋頭布局，目前已經(jīng)建立了包括銀行、證券、財務、期貨、資管、基金等在內(nèi)的金融服務平臺。僅這一點，在很多人看來，同樣是不可思議的商業(yè)神話。
不過，葉簡明認為，華信做金融的目標和路徑，都與一般民企不同。
“一般民營金融控股集團是通過自己的很多關聯(lián)公司去控制金融平臺，做大資產(chǎn)規(guī)模，控制上市公司，獲取傳統(tǒng)金融利潤或投資利潤。”葉簡明說，華信不一樣，“我們做金融是要協(xié)同我們的戰(zhàn)略，協(xié)同整個產(chǎn)業(yè)。”
在國內(nèi)，華信目前的金融平臺有四類：證券公司、期貨公司、財務公司、資產(chǎn)管理公司。
“這四家公司更多是服務我們戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)金融，支持國家能源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟。”葉簡明說，華信布局金融遇到的難題是，在中國目前的金融體系中，民營企業(yè)發(fā)展金融缺少源頭活水，“所以我們另辟蹊徑，在歐洲、中東地區(qū)建立銀行和保險。”
2014年10月27日，華信同捷克J&T金融集團簽訂協(xié)議，收購J&T金融集團。J&T金融集團業(yè)務涵蓋傳統(tǒng)銀行業(yè)務、信托業(yè)務、私募股權基金、資產(chǎn)管理、租賃和保理、設備管理及其他金融創(chuàng)新等多個板塊。
在葉簡明的構想中，海外銀行、保險可以設立基金，可以獲取海外的低成本資金，國際資金和國內(nèi)資金可以相互聯(lián)動，“歐洲的資本是過剩的，這讓我們可以獲取其低成本資金，更好地服務我們的產(chǎn)業(yè)鏈金融，這也是我們在歐洲投資金融的重要原因。”
而金融戰(zhàn)略的提前布局，毫無疑問，為華信構建海外業(yè)務版圖打下了基礎。
“在海外金融和并購方面，我們選擇了兩個點，一個是捷克，一個是葡萄牙。在葡萄牙控股了一家保險公司，在捷克控股了一家銀行。”葉簡明說，華信是目前國內(nèi)首家控股歐洲銀行的民營企業(yè)，而歐洲的審批制度非常嚴格的，“通過控股審批，歐洲的央行、監(jiān)管部門要對我們進行一次透明的審查，這讓他們了解我們。”
在華信的海外版圖中，捷克是一個重要的戰(zhàn)略節(jié)點，也是華信的第二總部所在地。
華信在捷克發(fā)起了一系列收購。2015年9月，捷克最具歷史的布拉格斯拉維亞足球俱樂部股東申請破產(chǎn)。華信接手了原股東的股權，成為斯拉維亞俱樂部的控股股東。華信在捷克的收購還包括當?shù)氐囊患移【破髽I(yè)，華信出資約24億克朗，占股70％左右，成為這家捷克第四大釀造啤酒集團的控股股東。僅一年多的時間里，華信在捷克的投資領域就涉及金融、航空旅游、裝備制造、五星級酒店、媒體和足球隊，已經(jīng)成為在捷克投資最大的中國企業(yè)。
為什么會對歐洲小國捷克有這么濃厚的興趣？在葉簡明的觀念里，從大背景看，捷克是前社會主義國家，東歐劇變之后，捷克還有社會主義情節(jié)，比較容易理解中國人的模式。
更重要的是，捷克是二戰(zhàn)后的工業(yè)走廊，選擇這個地方，是因為戰(zhàn)略上和華信有互補性，有戰(zhàn)略縱深，而不是單純的財務性的投資，“財務性投資對我們的意義不大。”
而所謂戰(zhàn)略縱深，葉簡明認為，前景在于，“通過捷克這個橋頭堡，中國的很多企業(yè)是可以走出去。”
“有人問華信為什么做這么多企業(yè)，其實我們的戰(zhàn)略是非常清晰的，就是做能源。”他解釋，這背后是華信的另一個戰(zhàn)略組合，即平臺加功能，依托歐洲的銀行和保險作為平臺，發(fā)揮資產(chǎn)管理和國際投行的功能，“我們在那里設立了基金，通過基金的模式幫助國內(nèi)各個領域企業(yè)收購所需的品牌、技術。”
華信的能源生意背后有“政府背景”？
2017年中國民營企業(yè)500強名單中，華信位居第七，排在前面的是聯(lián)想，排在身后的是京東。華信的財富值一直在快速直線上升。華信從2013年至2016年的營收為，341.33億美元、346.99億美元、418.45億美元、437.43億美元。
能源、石油、金融、民營，當所有這些關鍵詞集合于華信一身，再加上快速增值的財富，引發(fā)了關于華信的種種猜測。對于這些紛紛擾擾，葉簡明希望不要影響企業(yè)發(fā)展，他也不得不在必要的時候，改變低調做事的風格。
“有報道說我們是軍方企業(yè)、軍隊背景，故意為我們海外投資合作制造障礙。”葉簡明說，企業(yè)能夠做到世界五百強，一定不是企業(yè)或個人有什么特殊背景就能做到的。華信的今天，是得益于國家改革開放，得益于國家發(fā)展的大勢和幾個經(jīng)濟周期，而華信剛好把握了這個時機，“也得益于華信的機制，也就是企業(yè)戰(zhàn)略資源與國家戰(zhàn)略的匹配。”
而最契合的，就是國家“一帶一路”倡議。“‘一帶一路’是構建中國未來發(fā)展戰(zhàn)略出路的重要部分，要解決幾個大問題，其中一個很迫切的目的是確保中國能源安全，特別是石油天然氣供應安全，這是中國過去最大的戰(zhàn)略軟肋之一。” 葉簡明在最近的一次對內(nèi)講話中說，華信是做石油天然氣的，理所應當要責無旁貸。”
“我們既然做能源，如果只想著做倒買倒賣的事，肯定不會成功。”在多個場合，提起華信為什么能夠收購俄油股份，葉簡明都一再強調，“絕不可貪天之功。”他將七分功勞歸于國家“一帶一路”，二分歸于華信對“一帶一路”戰(zhàn)略的敏銳，最后一分則是過去十幾年華信苦練內(nèi)功艱苦奮斗積累的機制優(yōu)勢和品牌資源。
不過，這也容易被外界解讀為，華信的能源生意背后，有“政府背景”或是“替國家做事”。
“有的人習慣上把它理解成是國家行為，或者是個人之間有什么好處，這種理解都是很狹隘的。”葉簡明認為，“在任何一個國家，任何一代企業(yè)能成功，一定是在這個國家經(jīng)濟結構調整中或者在一個時代大事件里的成功，也就是在國家宏觀調控過程中的成功。”所以華信在做的是研究國家戰(zhàn)略，從而能緊隨國家戰(zhàn)略，而不是外界誤解的，被國家指派去行使這個任務。
在企業(yè)層面，華信奉行的是葉簡明獨創(chuàng)的“民營集體制”。所謂民營集體制，即非國家所有，也不同于集體所有，而是機制民營化、宗旨社會化的企業(yè)制度。
葉簡明總結，“這個機制有道義的旗幟，還有靈活的機制，以此避免了內(nèi)部股東之間的矛盾斗爭。”
在他看來，與同樣不上市的民營企業(yè)華為相比，華信走的是完全不同的模式，“華為不上市與我們相同，但他們股權分得很細、很徹底，這一點，和我們不同。”葉簡明說，華為模式適應于通訊設備、手機這種技術高度集成產(chǎn)業(yè)，股權分得越細，優(yōu)秀員工越是離不開華為，但華信要做的是石油產(chǎn)業(yè)鏈，它有很多環(huán)節(jié)都可以獨立運作，因此必須有不分股權的強大母公司把這個產(chǎn)業(yè)鏈統(tǒng)一起來，“如果母公司分股權，這個產(chǎn)業(yè)鏈很容易分崩離析。”
而至于自己在整個組織中的角色和價值，葉簡明說，自己沒那么“高大”，但在這個集體里，他是意志最堅定的。
意志來自于磨難，而磨難產(chǎn)生了智慧。“在華信發(fā)展的過程中遇到了很多困難，在克服這些困難的過程中，逐步產(chǎn)生了自己思想的價值系統(tǒng)。”葉簡明認為，這讓他在復雜的環(huán)境中，能有預見力、判斷力，最后還有決策力，最快地做出決策。
工作之外，葉簡明沒有太多閑情和逸致。喝茶和看書，是他為數(shù)不多的愛好之一。喝茶源于福建人的基因，而看書，尤其是與傳統(tǒng)文化有關的書，則成為他很多觀念的源頭。
中國傳統(tǒng)哲學中的互補、相生和辯證思想，給了他很大影響。
“古人有句話講得好，叫‘委曲求全’，圓滿的東西都不是直來直去的，這樣才能求全，不然不可能圓滿。”
“自古講名副其實，實要如何做來配名，要做到德能配位，如果失德，就會變成名不副實。”
在《盛夏與嚴冬僅一步之遙》這篇內(nèi)部講話中，葉簡明多次用類似來自傳統(tǒng)哲學的思想，提醒整個組織，“登上山頂之后，可能面臨的是三面懸崖”。
他的意思是，危險無處不在。“我如果現(xiàn)在是當一名教授或者是一個演員，我就可以很高調。但現(xiàn)在我領導的是一個企業(yè)，時時刻刻面臨著風險。”
一個企業(yè)如果經(jīng)營不好、管理不好有戰(zhàn)略風險，平臺怎么分配利益也是一個巨大的風險，還有來自競爭對手的風險，“做任何事情都能形成與競爭對手的矛盾，不怕直接矛盾，最怕間接矛盾，莫名其妙地把人得罪了。”
“你越做得好，實際你的風險就越大。”葉簡明腦子里時刻繃著這根弦，做石油資源，就是和財團、國家元首打交道，大國之間與小國之間有很多矛盾，無形中就會陷入國際政治的漩渦中。
“作為一家民營企業(yè)，每說的一句話都有可能面臨不同的解讀，甚至完全錯誤的解讀。”葉簡明說，這些不是企業(yè)所能控制的，“當我們面對這些事情，說什么已經(jīng)不重要了，重要的是我們能做成什么。”
官方微博
官方微信
